Technologie et transformation des services bancaires : l’exemple de TechnoVision de Capgemini

Les services bancaires à la croisée des chemins : rupture et désintermédiation

Le secteur bancaire a rencontré des défis sur de multiples fronts. Côté métier, les banques sont affectées par des facteurs macroéconomiques et des exigences en capitaux et côté technologique, par un environnement en constante évolution avec la prolifération de nouvelles technologies. Ces défis n’ont pas seulement impacté le potentiel de croissance métier des banques, mais ils ont aussi entraîné des changements dans la manière dont les interactions ont lieu entre les banques et leurs clients.

Selon le World Retail Banking Report 2015, la qualité de l’expérience client stagne et la fidélité de la clientèle se détériore, ce qui a un impact direct sur le résultat des banques (Capgemini et Efma, 2015). De plus, le pourcentage de clients ayant vécu une expérience négative a augmenté dans chaque région. Pour la première fois, l’Europe de l’Ouest affiche les plus hauts niveaux d’expérience négative. Les banques luttent pour se conformer aux attentes grandissantes des clients, lesquelles sont suscitées par de nouveaux entrants, banques, entreprises de technologie et FinTech.

Dans leur évolution, les banques ont intégré différentes technologies pour faire face à l’évolution de leur environnement. Cependant, ces technologies étant largement de nature stratégique, elles ont mené à l’accumulation de systèmes au détriment de l’agilité. Face à une concurrence agile dans différents domaines bancaires, particulièrement les paiements et les prêts, les banques ne peuvent plus se reposer sur leur taille pour se démarquer. La menace est amplifiée par les changements comportementaux des clients, qui recherchent des offres intuitives et innovantes, et par l’importance croissante accordée à l’innovation et à la transformation du secteur par les régulateurs. En réalité, quatre dirigeants de banque sur cinq perçoivent leurs clients comme étant déjà à l’aise pour traiter avec des entreprises technologiques ou des acteurs d’Internet pour leurs services bancaires (Capgemini et Efma, 2015).

Les innovations et les ruptures technologiques avancent à grands pas ; ces changements rapides nécessitent un travail de réflexion en profondeur et régulier sur l’introduction de nouvelles technologies. Pour répondre à ces changements, il est nécessaire d’évaluer leur impact sur l’entreprise, ce qui requiert non seulement un repositionnement de l’entreprise, mais également une réorganisation pour qu’elle corresponde et s’adapte à l’environnement bancaire en constante évolution.

Avec la prolifération des technologies, les « technologies de l’information » sont devenues très recherchées sur le marché. Nous y sommes tous confrontés de la même manière. Les clients sont de mieux en mieux informés, de plus en plus connectés et responsables grâce aux terminaux et aux applications qu’ils utilisent au quotidien. De la même manière, les entreprises se convertissent au numérique et les entreprises spécialisées dans la technologie utilisent une vaste gamme d’outils, de plates-formes et autres technologies pour proposer des solutions nouvelle génération.

Comme nous devenons de plus en plus familiers avec la technologie à travers différentes facettes de nos vies professionnelles, personnelles et publiques, les banques sont obligées de prendre en compte la technologie au sein de leurs stratégies commerciales et d’en faire usage pour conserver leurs clients, leurs consommateurs, leurs partenaires et leurs employés. À l’ère du numérique, il est désormais essentiel de concevoir des programmes et des solutions solides et pertinents pour s’adapter au monde réel et réussir l’intégration technologique.

À mesure que la banalisation des solutions augmente dans le secteur bancaire avec des régulateurs se concentrant sur la standardisation, la différenciation concurrentielle s’estompe rapidement. Les tarifs sont toujours un facteur dominant, mais ils sont susceptibles de perdre leur importance aux yeux des clients. De plus, la compétition croissante avec les FinTech et les entreprises technologiques (les digital natives) aux coûts structurels largement inférieurs et aux pratiques essentiellement orientées vers le client est susceptible de porter atteinte au monde des banques, la relation à la clientèle menant à une désintermédiation dans la chaîne de valeurs bancaires. Cette compétition oblige les banques à adopter les technologies numériques pour soutenir leurs processus de transformation, avant que les FinTech et les entreprises de technologie n’atteignent un point critique de perturbation.

Tandis que les banques s’efforcent de se transformer pour prospérer au cœur de cette révolution numérique, elles doivent également disposer des bons outils et ne pas se contenter de se familiariser avec la technologie, mais comprendre les changements technologiques et leur impact sur l’entreprise.

TechnoVision : vecteur de la transformation des services bancaires

TechnoVision répond aux besoins des leaders en technologies métier. C’est une ressource non sectorielle de Capgemini, qui fournit les outils et les conseils nécessaires à la transformation numérique. Les technologies abordées par TechnoVision sont structurées en sept groupes, lesquels sont ensuite divisés en éléments constitutifs pour aider les leaders technologiques à bâtir une entreprise numérique efficace.

Le premier groupe, « conception numérique », est utilisé pour expliquer l’écosystème numérique en pleine évolution qui est social, ouvert, axé sur le service et dans le cloud. Ce groupe présente l’environnement dans lequel les applications et les systèmes d’aujourd’hui sont conçus, développés et exécutés, fournissant sept principes à suivre par les banques pour la conception de leur technologie. Les six autres groupes, de nature essentiellement opérationnelle, aident les entreprises à passer de la conception à l’exécution et sont regroupés en trois tandems. Ils peuvent être visualisés du point de vue du système ou des individus. Ils fournissent une structure et assurent la pérennité aux prestataires de technologies et aux banques pour relever les défis d’un monde en perpétuelle évolution.

La conception numérique

À mesure que les banques adoptent les technologies numériques pour répondre aux besoins des clients ou à leurs propres besoins, elles abordent la transformation numérique. Cependant, rares sont les banques qui réussissent à changer l’approche de leur technologie afin de limiter le nombre de projets ou programmes abandonnés et non pertinents dans un paysage technologique et métier évoluant rapidement. Le groupe « conception numérique » est composé de sept principes de conception normatifs sur lesquels la banque devrait s’appuyer pour concevoir ses technologies et se convertir totalement au numérique. Compte tenu de l’importance de la technologie et de la transformation numérique au sein des entreprises, ce groupe est devenu le thème prédominant de nombreuses discussions. Individuellement, ces sept principes ont du sens pour les entreprises, mais ensemble, ils leur permettent de changer radicalement leurs perspectives en ce qui concerne l’activité, les clients, les applications et l’intégration technologique.

À l’heure où les clients adoptent les canaux numériques et gagnent en usage, il est essentiel pour le secteur bancaire d’améliorer l’expérience. De plus, avec la concurrence croissante de la part des acteurs non traditionnels (les digital natives), les exigences sont de plus en plus élevées en matière de service client, ce qui peut avoir un impact considérable pour les banques en matière de rentabilité. Au regard des défis que rencontrent les banques, il ne suffit plus d’opérer des changements progressifs ad hoc, il est essentiel de repenser la stratégie et l’intégration technologiques afin de fournir une meilleure expérience client, de rationaliser les activités et, dans certains cas, de se réinventer.

Premier tandem : les fondations de l’entreprise

Le premier tandem concerne les groupes « infostructure invisible » et « applications libérées ». Ce tandem aborde les technologies sur lesquelles s’appuient les entreprises souhaitant lancer leur transformation numérique.

Le groupe « infostructure invisible » concerne le développement d’infrastructures, ce qui nécessite une réflexion minutieuse et appropriée et offre un accès fiable et sécurisé aux données et aux services d’application dans les nouveaux et les anciens modèles de déploiement. De plus, il assure de pouvoir fonctionner de façon homogène avec les technologies innovantes et existantes au cours des années à venir. Il s’agit de développer une infostructure qui est invisible pour les équipes informatiques, impliquant de gommer la complexité technologique, tout en restant cohérente et en ayant la possibilité de fournir des informations pertinentes, l’accent étant donc toujours mis sur les résultats opérationnels, ce qui compte le plus dans l’organisation. Le secteur bancaire est l’un des exemples principaux, soulignant le besoin de se concentrer sur l’infostructure invisible. Il conviendrait de citer ici les initiatives Cloud Foundry dans le monde bancaire permettant d’utiliser des logiciels libres en toute sécurité. De même, une technologie dite de « container » émerge qui autorise, d’une part, à construire des applications en microservices et, d’autre part, à les libérer des systèmes d’exploitation en standardisant à l’extrême les adhérences avec les ressources plate-forme.

Avec les systèmes existants et l’utilisation continue de nouvelles technologies, les banques ont créé un empilage de systèmes chronophages pour les employés et onéreux du point de vue maintenance. Selon les estimations de Jegher et Greer (2015), les banques consacrent plus des trois quarts de leur budget IT (information technologies, technologies de l’information) total à la maintenance (Finextra, 2015).

Le groupe « applications libérées » concerne la rationalisation des applicatifs d’une entreprise qui s’est largement normalisée et automatisée. Cela permet aux banques de créer une différenciation concurrentielle en gagnant en agilité, en perspicacité et en réactivité aux points clés des métiers, et autant que nécessaire. Cependant, c’est rarement le cas avec les sociétés, et notamment les banques, qui ont créé des applications pour satisfaire des exigences métier en perpétuel changement. Le patrimoine applicatif atteint un volume limite et avec l’émergence des technologies de rupture ou nécessaires à l’innovation, il est urgent pour les banques de prendre des mesures radicales pour standardiser et simplifier leurs applicatifs.

Deuxième tandem : lier les systèmes et les individus

Ce tandem traite des technologies requises pour créer des passerelles entre les logiciels et les systèmes, d’une part, et les utilisateurs finals, d’autre part. Il est composé des groupes « exploiter les données » et « processus à la volée ».

Le groupe « exploiter les données » traite de l’exploitation des données de manière optimale, pour obtenir des informations pertinentes génératrices d’opportunités commerciales. À mesure que les entreprises adoptent les technologies numériques, les flux de données augmentent : elles doivent donc s’assurer de pouvoir gérer ces volumes. La plupart des sociétés se rendent déjà compte de la valeur des données et font de la transformation des données l’une de leurs priorités numériques absolues. Cependant, un grand nombre de ces initiatives ne voient jamais le jour ou ne permettent pas d’exploiter les données de manière optimale.

Les banques disposent déjà de quantité de données considérables, qui ne font qu’augmenter avec l’adoption grandissante des canaux numériques et l’arrivée des médias sociaux. Cependant, très peu de banques ont réussi à exploiter tout le potentiel des analyses pour créer de la valeur ajoutée. Ce défi revêt une importance cruciale, car les banques font face à de nouveaux entrants qui, eux, utilisent les données pour créer de meilleurs produits et services tout en proposant un niveau de service supérieur, ce qui conduit à une importante différenciation concurrentielle. Les banques doivent modifier leur dynamique et passer de la collecte à l’exploitation de données pour en extraire des informations. Cela requiert non seulement de se tourner vers les analyses, mais également de gagner en agilité et d’établir des relations étroites entre métier et informatique. Des technologies comme l’analyse du big data ont permis de transformer la manière dont les banques utilisent les données pour améliorer les résultats de l’entreprise.

Le groupe « processus à la volée » détaille les processus à mettre en œuvre pour obtenir la flexibilité nécessaire pour répondre aux contraintes réglementaires de l’organisation. Les tendances et les moteurs du processus à la volée reposent sur l’alliance du développement logiciel personnalisé et des processus, des règles et des technologies de gestion des événements en créant une plate-forme de traitement proposant de nouvelles méthodes de travail optimisées. Cet aspect est essentiel pour le secteur bancaire : les banques cherchent en effet à fournir des services personnalisés à leurs clients dans un environnement réglementaire strict, à l’heure où les FinTech proposent des services plus intuitifs et simples à utiliser et sont en passe de redéfinir le service au client.

Troisième tandem : la face visible des technologies

Le troisième tandem traite des technologies utilisées au quotidien du point de vue des individus. Ce tandem est composé de deux groupes : « expérimentez » et « collaborons ».

Le groupe « expérimentez » concerne les technologies qui nous permettent de travailler et de vivre différemment. Avec l’arrivée des smartphones, les clients ont pu bénéficier d’une puissance, d’une convivialité et de fonctionnalités inégalées. Ce bouleversement a non seulement transformé les interactions entre les clients et les employés, mais également leur façon d’agir. Pour les entreprises, l’objectif n’est plus d’accomplir une simple tâche, mais de proposer des services personnalisés au client en fonction de sa situation. De plus, les terminaux mobiles sous toutes formes sont désormais clés : ils peuvent en effet aider les organisations à interagir avec leurs clients en temps réel et leur fournir des données qu’elles peuvent exploiter pour proposer une expérience client optimale. Dans le cas du secteur bancaire, les clients se rendent de moins en moins dans les agences. Les technologies mobiles permettent donc aux organismes financiers de renouer avec leurs clients et de leur proposer une expérience personnalisée, spécifique à chacun, pertinente et conviviale, tout en s’alignant sur les choix des consommateurs en matière de numérique. Cela concerne également les équipes des banques qui gagnent en rapidité, en productivité et en connaissances pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise au quotidien.

Le groupe « collaborons » explore la puissance de la collaboration sur les réseaux sociaux entre les clients et le personnel de la banque. Avec la prolifération des réseaux sociaux comme Facebook et Twitter, les clients passent davantage de temps dans le monde virtuel. Pour les entreprises, cela implique de collaborer avec les utilisateurs au quotidien depuis ces plates-formes. En interagissant avec leurs clients sur les réseaux sociaux, les organisations peuvent mieux comprendre ce qui motive les consommateurs et proposer par conséquent une meilleure expérience client. De plus, si cette pratique est adoptée par l’entreprise dans son ensemble, cela peut avoir un impact positif sur ses processus et contribuer au changement culturel à mesure que les attentes des clients se tournent vers les environnements connectés. En réalité, l’innovation sociale a récemment permis de transformer les modèles d’entreprise. Face à la concurrence grandissante entre les fournisseurs de service peer-to-peer et les FinTech qui exploitent l’aspect social, les banques ont commencé à exploiter les mêmes plates-formes. Certaines banques ont commencé à fournir des services en utilisant les réseaux sociaux, notamment Facebook et Twitter. Cependant, si l’on tient compte du caractère ouvert de ce média et des exigences réglementaires sur les données privées, il est essentiel que les banques comprennent les éléments constitutifs du groupe « collaborons » pour pouvoir exploiter pleinement le potentiel du social.

De nouveaux outils pour prendre le virage du numérique

En cette période charnière pour le secteur bancaire, les défis tels que les changements des préférences et les typologies des clients, la concurrence accrue, les contraintes réglementaires strictes et les évolutions technologiques toujours plus rapides sont légion. Les méthodes et les approches précédemment adoptées par les banques ne suffisent plus pour faire face à la menace de rupture au sein des différentes facettes de leurs activités. Ces menaces sont réelles et imminentes, les banques étant confrontées à une pression importante au niveau de leurs revenus et de leur rentabilité.

Si les banques reconnaissent ces menaces, seules quelques-unes ont mis en place des initiatives pour prendre une longueur d’avance, poursuivant leurs efforts et se repositionnant elles-mêmes comme les vrais leaders du secteur, permettant une croissance accélérée du chiffre d’affaires et un avantage concurrentiel significatif. Compte tenu du rôle grandissant de la technologie dans les activités, l’approche traditionnelle traitant la technologie comme un aspect séparé du métier dans la transformation des activités est en passe de devenir obsolète. Les banques l’ont bien compris et accélèrent leur virage numérique. Cependant, les initiatives des banques en matière de transformation numérique ont souvent été de nature tactique ou graduelle, fonctionnant de manière cloisonnée, limitant leur potentiel à préserver le business existant et à générer des synergies.

L’objectif de transformation n’est plus statique, mais évolue à la vitesse de l’innovation et des changements technologiques. Les banques doivent élaborer des approches et des méthodes durables pour répondre à ces changements aussi rapidement que possible.

Les changements et les transformations (soumis à des délais de conformité de plus en plus courts) sont en passe de devenir une constante dans le secteur bancaire : les banques doivent agir immédiatement pour éviter la désintermédiation et la rupture.

Capgemini a accompagné de nombreux clients dont plusieurs établissements bancaires dans la redéfinition de leur cible SI (système d’information) et plan de transformation, en associant finement et sur un mode itératif les décideurs métier. TechnoVision a fourni un cadre méthodologique partagé qui a permis dans certaines circonstances d’aller au-delà des ambitions initiales du métier, tant en matière de valeur que de timing.